经营计划方案范文
2023-09-16 15:29
经营计划方案篇1
关键词：矿业企业；经营计划
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0041-02
以资源开发和利用为基础的矿业企业，不可避免面临着资源枯竭、市场供需等经营困境，因此，为了实现矿业企业的可持续发展，必须注重企业经营计划的有效管理。特别是伴着矿业企业向多矿山、多矿种方向发展，矿业企业面临的问题会更多，更需要经营计划科学管理作为企业发展的保障。经营计划管理是一个综合性、动态性的过程，包括计划制定、计划调整、计划审核、计划执行等多个组成部分，其作为矿业企业发展过程中的重要组成部分，需要针对本企业内部的生产情况和外部产品需求做出分析，从而确定矿业企业的经营目标，安排各项生产活动，实现矿产资源的优化配置，提升矿业企业的管理效能和经济效益，因此，对其研究具有一定的实际意义。
1 经营计划的组织完善
健全的经营计划管理组织其制定和实施的前提，目前有少数矿业企业在经营计划管理组织方面存在着偏废的现象，直接影响着计划管理工作的顺利开展，这就需要矿业企业各阶层全体员工支持和参与经营计划管理，从而形成一个覆盖全员、分工明确的经营计划管理组织体系，以保证经营目标的实现。首先，全员参与。从经营计划的制定到经营计划执行，矿业企业做到全员参与，以利于生产经营各个环节中的员工及时发现和解决经营计划制定和执行中出现的各种问题，以保证经营计划与生产实际相结合。其次，明确分工。矿业企业经营计划是企业经营的指导方向，所有部门都要以企业的经营计划为准则，必须建立计划信息部，明确经营计划职能分工，落实经营计划的制定、执行、调整等具体操作，从而为矿业企业经营计划制定和落实提供保障。
2 经营计划的科学制定
矿业企业经营计划是实现企业中长远目标的重要保证，是将矿业企业经营目标和生产实际有效连接的桥梁。企业执行力、资源配置、生产控制、财务控制、战略实施等都可以把经营计划作为工作开展载体，驱动计划，实现经营目标。企业经营计划的制定首先要有一个较为明确的制定原则，以保证经营计划整体方向的正确性，然后经营计划内容的详细制定，包括矿业企业各项生产经营指标，目标实现的具体方案，各项重点工作和工程等，最终形成经营计划书。
①经营计划制定原则。其一，统筹兼顾。经营计划制定时要考虑资源、市场、技术等各个因素，达到各要素的最优化配置，避免因为某个环节的发展不平衡而影响矿业企业的可持续稳定发展。其二，实事求是。要充分分析矿业企业处于建设期或生产期的不同特点，结合经营发展，求真、务实的进行经营计划的制定，在此主要考虑矿业企业的实际生产能力，具体体现在市场需求、技术可行性和经济合理性这三个关键因素。市场需求应与技术相统一，也要与经济合理相符合，特别是市场需求是一个变量，这就决定了要动态性的考虑矿山企业的生产能力，如依据矿产品市场价格安排采剥掘计划，以适应市场变化要求。其三，长远战略。矿业企业经营必须做到当前利益和长远利益相结合，利益与风险兼顾，体现长远性和前瞻性，以保证矿业企业的可持续发展。同时，任何事情都有不确定性，经营计划也存在风险因子，涉及市场、资金、技术等风险因素，因此，在经营计划制定时要预见性的考虑各种影响因素。其四，重点突出。企业经营过程中会有重点项目，这就要求在经营计划制定时关注对矿业生产发展起主导作用的环节。
②经营计划制定内容。矿业企业经营计划是一个整体性、综合性的经营方案，不仅要反映企业的生产经营、财务指标，更为重要的涉及与这些指标相联系的一些支撑工作实施的具体计划。在经营计划制定中主要包括以下几个方面的内容：其一，上阶段企业经营计划总结。矿业企业上阶段经营计划的完成情况，细化到每个矿山的经营计划完成状况。其二，企业对自身的整个评价。要对矿业企业在行业中的地位、竞争力以及制约发展的内部因素进行评价。其三，主要经营指标的确定。经营指标要细化，包括矿资源的产量、采掘量、技术经济指标、销售收入、成本、利润、基建投资及重点工程等。其四，经营计划的具体实施方案。为实现经营指标，需要在资源配置、内部管理方面列出具体的实施方案和进度时间表。其五，保障计划落实的组织安排。落实计划的执行机构及部门，并明确权责。以上各个构成要素中又以生产经营指标的确定以及实施方案的制定为核心内容，这些内容具体反映到经营计划书的制作中，主要涵盖生产技术计划、保障计划、经营计划、基本建设计划四个方面的计划，由于矿山企业的生产经营涉及地质、测量、采矿、选矿、冶炼、机电等多个专业运作，工序复杂，流程较长，因此还要针对以上大计划建立一系列子计划，通过层层分解和嵌套，有条理地反映出经营指标和实施方案。如生产技术计划包括工序作业量、资源储量、生产矿量、技经指标等业务量计划；保障计划包括材料计划、备品备件计划、能源动力计划、设备购置计划、人力资源计划、资金筹措计划等；经营计划包括销售计划、三项费用计划、成本利润计划等；基本建设计划包括新建项目和改扩建项目的投资和建设进度计划等，该部分一般单独制定。
3 经营计划的有效执行
制定计划只是经营计划管理的开始，执行计划才是关键，经营计划的执行，强调的是计划的责任制和具体的执行控制，在计划执行过程中，经常会出现刚性不足，而弹性有余的现象。例如，由于阶段初期计划预见性不准，导致部分计划指标可行性大打折扣，打乱了整体的计划执行进度。因此，经营计划执行强调的更多的是计划的约束机制，可以从以下两个方面对计划的有效执行加以控制。
①计划分解。经营计划涉及到矿业企业的各个生产经营部门，是全局全员的。计划的执行要做到横向到边，纵向到底，从上到下逐级分解、落实到具体部门、具体人员。
②计划落实。计划执行需要建立相应制度和必需的保证措施。应建立和完善以下两项制度：其一，跟踪制度。通过生产调度报表随时掌握和调度生产经营相关情况和出现的问题。其二，评价制度。通过周调度评述，月生产经营指标分析，季生产经营情况平衡等及时纠正执行中的偏差。
4 经营计划的动态调整
矿业企业经营计划执行过程中，不可避免会遇到一些未预见的因素，由于内部管理或者外部市场的变化，必然会出现一些与计划相抵触的现象。因此，经营计划的动态调整是不可避免，但经营计划又具有一定的严肃性，这就需要一套严格的计划调整程序，以把控计划的总体方向。经营计划的调整应由子计划执行部分向企业管理部门提出，在组织与讨论研究后，形成计划调整报告，再提交致执行部分决定，减小因局部变动而对经营计划的全局造成影响影响。
同时，在经营计划执行过程中，要不断总结计划执行情况，应该主动变更和调整不符合实际的计划指标，增强计划的指导性，真正成为矿业企业生产经营的行动指南或纲领。对于矿业企业来说，矿产品的市场价格变化对矿业企业生产经营有着直接的影响，在产品价格波动较大时，不应死抱计划不放，在合适的条件下，合理的增加或者减少生产量，对相应的一系列子计划进行调整，最大限度地提高企业的经济效益。
5 经营计划的严格审核
任何经营计划的制定和执行必须辅以严格的审核办法，以保证计划的科学性及有效性，矿业企业应成立计划工作评审小组，负责对各部门计划的制定质量和执行完成情况定期进行评审，全面监控和管理矿业企业各项计划的制定和完成情况。可以根据企业实际情况按三级架构进行检查。一级检查即执行部门负责人对各项计划的执行情况进行监督和检查，确保计划的按时按量完成；二级检查即企业的中层管理人员随时了解、抽查、督促各项计划的制定和执行情况。三级检查即在计划执行时间到期后，计划信息部和相关管理部门按完成标准进行监督检查，对未完成的计划及时填写跟踪记录，并按规定纳入考核。
6 结 语
通过文章的分析可以看出，矿业企业经营计划管理是一个复杂的系统性过程，文章只是结合笔者实际工作经验，对主要环节的相关事宜进行的分析，由于计划的管理将面临着大量的数据和信息的处理，可以将信息系统与经营计划管理进行有效的融合，以提高经营计划管理效率，从而促进矿业企业的可持续发展。
参考文献：
经营计划方案篇2
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
二、经营计划和全面预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。
三、经营计划和全面预算管理中的误区
3.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
3.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
四、相关建议
经营计划和预算两者在一起互相促进、互相互补，不同的企业之间可能对于经营计划和全面预算都有不同的分界点和运行模式，这是因企业而异的，但是最终目的都是为了企业战略服务。（1）正确认识经营计划管理和全面预算管理在企业中的作用。经营计划管理和全面预算管理是企业经营的一种手段，而并非经营的目的，不能为了计划预算而计划预算。（2）保证计划的可执行性和各项专业计划的可匹配性，是编制可执行预算的前提。（3）强化经营计划管理、全面预算管理、绩效管理三方面统一，做到“公司需要什么，就要重点保证、考核什么“，只有三个管理方向一致，方可保证公司共同的目标，实现1+1+1＞3，这就要求三个部门或者专业之间要互相沟通。（4）计划预算不是一成不变的，是可以调整的。计划预算调整是计划预算管理中的一个重要环节，在执行过程中，可能许多事情不会按照我们预想的方向进展，对此必须有坦然的心态，不断修正计划，并随之修正预算。（5）好的计划和预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的，在执行过程中，要强调PDCA循环，不断提高公司计划管理水平。
经营计划方案篇3
随着经济发展水平的不断提升，企业对于科学管理模式的需求日益迫切，经营计划管理更是关乎企业长久发展和经济利益的关键问题。经过多年发展，我国国有企业已经逐步建立起以平衡计分卡等为管理工具的综合计划管理机制。概述了国有企业综合经营计划管理机制，并就目前国有企业主要应用模式进行分析，从而进一步提出在新型管理机制改革下，综合计划管理的要求与发展的需求，并对未来应用模式的进一步改善进行探索。
关键词:
国有企业;综合经营计划;指标体系;组织体系
1．国有企业综合经营计划管理模式概述
1．1综合经营计划管理模式概述
综合经营计划管理模式是目前较为常见的模式，随着社会经济的不断发展，该模式也面临了新的挑战。综合经营计划管理涵盖了价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四个综合方面的体制。该体制不仅包括以日常经营服务等为主的计划指标体系，而且还可以建立科学数学模型，开展平衡测算，并通过方案的优化，对经营活动进行总体分析，从而合理优化配置各项资源，推动企业总体经营战略的实施。综合经营计划管理是在对企业内外部综合条件和环境的评价分析基础上，以企业整体经营目标为方向，基于现状进行的资源优化和企业发展规划，于国有企业具有整体和全局意义。
1．2国有企业综合经营计划管理模式的应用和意义
回顾国有企业管理模式的演变，经历了从传统计划经济到社会主义市场经济的跨越式转变。在建国初期，国有企业管理主要以扩大生产为导向，根据计划进行统一管理，虽然适应当时经济发展需求，但随着市场发展变化，逐渐失去了活力和适用性。随着改革开放的不断推进，国有企业经历了以效率提升、以提升市场占有率、以顾客价值最大化为导向的管理阶段，最终发展到目前以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。在这些管理模式演变过程中，综合经营计划管理体制也不断的发展演变，逐渐成为顺应当前国有企业经济利益和整体经济形势的新型模式。这一发展不仅让国有企业从经营战略上取得了提升，而且更加能够满足企业整体、全局、综合的发展需求，建立适应经济节约型社会的资源配置方案，实现企业综合利益最大化。
2．国有企业综合经营计划管理模式的具体应用
国有企业综合经营计划管理应用模式的具体确定是基于企业发展需求，如整体经营战略而具体开展的，包括了体系构建、指标构建、综合考核和管理评价等多个方面，我们将从这些具体方面进行分析。
2．1国有企业综合经营计划管理体系构建
要更好实现企业的战略目标，就需要将各部门、各个要素结合起来与公司整体战略相统一，顺应市场经济发展变化，制定和执行一个持续的、共同参与的动态化管理过程。综合计划管理就是以战略为主导，为保障其顺利实施，企业应该不断建立和完善综合计划管理体系，确认管理要求和内容，明确企业内部各部门的职责分工，规范管理流程和标准，建立常态化的工作机制。综合计划管理体系分为组织体系、制度体系、权责体系、指标体系和流程体系五个主要部分。
(1)综合经营计划组织体系构建。
在体系构建中需要将各部门纳入整体管理中，并分层级设置，包括决策层、统筹控制层、归口管理层和执行层四个等级。其中决策层为企业的综合计划管理委员会，负责具体工作的开展。统筹控制层是综合计划管理委员会办公室。归口管理层是各项专业及指标归口管理部门。执行层是指企业的各部门和下属单位，负责经营计划的具体执行。
(2)综合经营计划制度体系构建。
制度建立是为了满足企业的独立性需求，建立与生产经营密切相关的具体管理制度。明确决策层在综合计划管理中的决策性地位，明确统筹控制层在日常工作中的主导地位，确立与企业发展相适应的指标体系，从而保障综合计划在企业管理中的重要地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。制度的建立必须是以综合管理计划为基础，明确部门职责以及具体的操作职责，并对可能发生的各类行为，即先进行为和消极行动进行确认和赏罚，从而使制度明确化、可行化。
(3)综合经营计划权责体系构建。
综合管理计划的实现离不开科学权责体系的构建，权责的细化和合理配置是管理工作的重要保障。在国有企业综合经营计划管理模式中，我们一般将处于决策层的综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高的决策中心，负责大政方针的制定，审定、监督和协调综合计划管理中的各项重大事宜。统筹控制层的综合计划管理办公室主要是负责综合计划的编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与评价等日常的管理工作。归口管理层则是负责本专业的专项计划、指标管理、平衡分析、年度目标以及监控分析工作。执行层的各部门和下属单位则负责综合计划和预算的执行和落实。
(4)综合经营计划指标体系构建。
在综合经营计划体系构建中，指标体系构建是技术性要求最高的部分。它不仅要反映企业的发展战略和经营状况，而且指标的建立必须要有科学的依据和良好的适用性，该部分是目前的重点和难点。其基本方针是将综合计划与战略目标结合后进行系统性量化分解，为综合管理奠定基础和提供参考的依据。
(5)综合经营计划流程体系构建。
综合经营计划的实现需要严格高效的过程管理，流程体系构建就是为过程管理服务的，通过在综合计划的编制、上报、平衡、下达、调整、监控和评价等环节进行具体的节点设置，并针对各个环节和节点设定相关指标和考评机制，实现全过程统一的闭环管理流程体系。
2．2国有企业综合经营计划具体制定要求和综合考评概述
(1)综合经营计划具体制定要求概述
在综合经营计划的制定过程中，我们秉承综合计划与企业战略规划保持一致的原则，综合考虑专业规划的原则和需求，以整体效益最优为原则。综合管理计划编制应该由企业各专业共同参与，统筹兼顾各专业和部门的发展目标，实现总体的平衡和持续化发展。其一，综合经营计划编制要符合务实化要求。作为未来企业发展规划的重要实现工具，综合经营计划应该分为短期和长期计划两个部分。长期计划是为了实现企业长远的发展战略，在整个行业内立于不败之地的计划，该计划会随着经济环境、企业短期经营状况、政治环境等不断进行调整。而短期的综合计划则更应该详细化，并且要体现企业经营的内外部环境以及前期综合计划的执行情况，在此基础上将企业已有的资源和需要的投入产出进行综合分析，从而对未来期间综合计划指标体系进行调整。其二，综合经营计划要具备可执行性和可跟踪性。综合计划制定最终是为了执行和改进服务的。因此，经营计划制定应该对关键指标进行具体列示，要求按月进行统计和分析，并对工作的完成状况进行跟踪和反馈，如果出现异常要及时回查，从而对管理和运行过程中的问题和偏差实现实时跟踪，为更好实现过程控制服务，实现综合计划的动态化管理。
(2)综合经营计划综合考评工作概述
企业综合经营管理计划体现了企业的整体发展战略，是对企业在未来一定时期内的所有生产经营活动做合理的事先规划与安排，涵盖企业经营的各个方面，因此也具有综合性。企业的综合经营计划考核工作，不仅要从指标的完成状况出发，具体分析投入产出比，而且要结合企业的投资、预算计划，实现企业在经营、财务、投资等方面的计划和规划。综合考评要体现该体系的价值创造性，通常用利润总额指标和经济增加指标作为衡量标准。利润总额指标指的是在成本预算精细化管理工作下，通过人工成本及主要成本的控制，分析企业总体的盈利状况。经济增长指标则是从资产价值管理水平提升和整体经济效益增长出发进行考核。此外，综合考评不仅涉及企业的经营状况，也要体现企业服务水平提升状况、内部运营状况改善、企业综合发展等，建立一个包含价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四维一体的综合计划评价体系。
3．国有企业综合经营计划管理模式的实证应用
综合经营计划管理模式的应用需结合企业发展状况和经营规划来具体开展。我们以电力企业为例，对该模式的具体应用进行实证分析。
3．1基于综合经营计划管理模式的实证应用
以电力企业为例，从企业战略目标到综合计划制定和最终计划落实的具体环节。根据中长期发展规划，我们制定了企业发展的5年综合规划，提出未来工作重点是要统筹工作，优化资源的配置。基于此，我们提出了企业发展应该要实现的具体计划，如电网建设计划、电网技改、电网修理、科技项目、管理咨询等计划，并结合这些专项计划制定指标体系，在平衡协同基础上实现企业年度综合计划的安排。企业的综合计划并不是完全独立的，它应该与企业的投融资计划、财务管理规划等结合起来，实现从单纯管理到价值创造、服务提升、运营管理提升和企业成长多维度的发展。
3．2基于综合经营计划管理模式实证分析的探讨与改善
在该综合经营计划管理模式应用中，企业要推动具体工作的开展和执行，确保经营管理的成果，建立适应企业发展的考评指标体系，要在以下工作改善和提升中多做努力。
(1)建立健全综合经营计划的考评体系。
考评指标体系既要包括电力企业发展的基础性评价内容，例如综合计划管理制度流程的建设和执行情况、综合计划编制组织体系构建状况等。更应关注过程评价，对于过程管理要做到细致到位，不仅注重过程评价的编制，对于综合计划的质量、上报及时性和准确率等进行考核，更重要的是关注过程跟踪分析，保证跟踪成果，实现及时有效地过程管理。在此基础上，对综合计划中不适应企业发展部分进行调整，为最终计划实现和多维度综合效益实现服务。
(2)综合经营计划管理要注意综合性。
为了进一步推动综合计划管理，电力企业可以开展全过程分析和评价，分析偏差产生的原因，查找工作过程的薄弱环节，寻求针对性的解决办法。评价可以从综合计划基础建设、执行过程与完成结果三方面开展，从而全面系统地实现对综合计划全过程的评价、分析及反馈，采取定量评价、定性评价与综合测评相结合的形式，从综合计划编制、跟踪分析情况、计划调整、计划完成情况等多方面进行评价。
4．结语
国有企业综合经营计划管理机制应该以战略为导向，为企业可持续发展服务，实现资源更加合理的优化配置，实现效益的最优化，这是未来市场经济发展的必然趋势，也是应用模式不断突破创新的方向，仍需要企业和员工共同努力。
作者：吴颖 单位:四川科锐得实业集团有限公司
参考文献:
［1］邹江，邱有强．企业综合经营计划管理用用模式探索［J］，广东输电与变电技术，2008(09)
［2］谭晓翠．省级电力企业检修公司综合计划管理模式研究［D］，山东大学，2013(10)
经营计划方案篇4
特约撰稿：柴旭光(上海联纵智达营销咨询机构 高级合伙人)
宁立新(采纳品牌营销顾问机构酒水事业部 总经理)
吴洪刚
林 彬(北京正略钧策企业管理咨询公司 总监)
转眼间，2007年的脚步声已清晰在耳。这个时候，正是“鉴”往开来的时节。实际上，我们在第10期已经做了“鉴”往――针对企业如何进行总结等做了专题讨论，而本期关注的则是开来，即如何规划新的一年。
在进行年终盘整中，很多企业都没有达到规划中的目标。在这种状况下，你的计划就是无效的，甚至是浪费的。因此，面对未来，我们有必要提前运筹，尽早规划，并解决好其中一些关键问题：比如，应该把握好营销计划中的哪些关键因素；又如，怎样使营销目标能够顺利达成；再如，如何保证计划执行过程的准确和顺畅等。
让我们有准备地谋局2007！
战略谋局 登高望远
柴旭光
【编辑语】营销计划是企业的年终大戏。其间，从计算、制定，再到分解等诸多繁杂的环节，堪称庞大的管理工程。因此，更需要运筹帷幄，这样才能决胜千里。即谋局在先，战略思考。那么，如何进行战略性思考呢?下面，请看――
做好新一年的企业营销战略规划和计划，是每一个企业营销管理者的必备“功课”。那么，怎样才能真正做好新一年的规划呢？实际上，有三件事情必须要做好。
第一件事，做好定位。
定位就是在可以运作的市场细分中，寻找到与企业能提供的服务价值最为匹配，同时又最能与竞争对手拉开差距的那一部分独特的“客户价值”。企业在进行定位的时候，可以通过对企业今后的发展方向和所关注的目标市场的重要程度进行重新排序，从而找到关键性“客户价值”，以及为此需要采取的市场操作手段和策略。也就是说，在定位的基础上，集中企业的营销资源，获得关键性的突破。
事实上，中国企业在营销竞争中，“趋同”远远大于“趋异”。在市场的贴身短打中，不知不觉地被对手所影响。于是，在营销动作、市场目标等方面慢慢地挤在一起，陷入拼资源的消耗战。因此，企业利用年终的机会，需要寻找自己特有的竞争优势，以及适合自己的独特“打法”。
定位代表着取舍，在新的营销规划中，对于市场目标和消费者细分目标等方面，要有所取舍，找出现在乃至今后最关键的赢利点和发展点，并加以特别关注。而对于可能成为耗费企业资源的“无底洞”和“杀敌一千，自损八百”式的消耗战要加以规避。在做好减法的基础上，要将主要资源投放到关键点上，并做好加法，这样才能做出真正有价值的营销规划。
第二件事情，做到匹配。
任何营销活动，其实质都是企业资源的付出，以期获得预想的效果。企业的营销计划，就是要服从于企业的发展战略。而明晰企业的发展战略，就需要搞清楚企业在一定时间内，可以投入的资源总量、资源组合情况以及投入时间等。有优势资源的企业，大可以开打“堂堂之师”的正面战役，而资源不足或有限的企业，则需要在营销计划的实施中，对于游击战和袭扰战等予以更多关注。所以，资源的多少，决定着企业的营销规划和营销活动的策略和方法。
在这个过程中，需要对实施的营销活动和投入的资源进行一次全面的梳理，排列出重要程度和紧急程度，并与企业可以使用的资源进行匹配。当然，对于资源的使用规划，要适度的留有余地。这样才能保证企业在面临突发事件和环境突变时，有足够的应付能力。
实际上，资源的匹配对于企业来说，也是一个“基本法”，它能有效地制止企业主的做大冲动，包括防止“儿子总是自己的好”的短视心态。
第三件事情，做成爆破点。
由于绝大多数市场还远没有达到饱和程度，“以快制慢”仍然是企业获取竞争优势的重要手段。在进行年度规划的时候，寻找到能够牵一发而动全身的爆破点，将会使新年度的诸多工作由无序的“散点”升华为一串有序的“项链”。
如何寻找和设计这样的“爆破点”呢？所有的爆破可能，一定来源于企业营销关键环节的各个要素，对于这些要素进行全面分析和深度了解后，可以帮助我们快速地圈定一些可能行走的路线。另外，竞争对手的动向和兴趣点，以及客户价值取向的阶段性变化，往往也是我们寻找的主要线索。
爆破点的设计，不求“惊人”，但求“组合”。也就是说，一个单点的爆破，无论如何惊心动魄，也只能在有限的时间和空间范围内营销目标市场，也不可能一次爆破就解决全年的营销问题。因此，需要将爆破点找准，并进行精心的设计，从而形成一连串在时间、空间和操作上井然有序的爆破活动，并辅以相应的其他活动来支持和呼应。以此，通过“组合”产生“聚变”。
有效计划 两面护航
宁立新
【编辑语】俗话说：“再糟糕的计划也比没有计划好。”但实际上，有了计划并不见得会取得好效果。造成这种问题的根源是什么?在很多时候，就是因为没有找到最佳的方法来制订出一个有效的计划。因此，请看――
调查显示：只有63％的企业才能达到规划中的目标，另外多数CEO和高管们花费时间所做的计划，不仅落不了地、结不了果，而且对企业的发展起不到什么帮助，甚至成了阻碍。这是为什么呢？其中一个非常重要的原因就是，没有找到有效的方法制订出一个有效的计划。事实上，无效的营销计划就是浪费，甚至是灾难，它耗费了企业大量的人力和财力。那么，如何制定出有效的营销计划呢？
一、管理机制：做好PDCA循环
所谓计划，就是基于可能发生的各种假定情况所预先规划的对策。而在现实中，很多企业在做营销计划工作时，关注的往往是统一安排工作、编制和分解各种计划等，这多是操作层面的工作，缺乏对各种假定情况的深刻且准确地分析和把握，更没有采取正确的决策机制，所有这些都是依靠自我估计完成的，也就是凭着感觉来预测和决策，这样做的风险非常高。实际上，如果在其管理过程中应用科学的方法，比如运用PDCA循环模型，就可以保障决策机制的准确性和有效性。
事实上，营销计划工作本身就是一个PDCA循环的过程。在这个过程中，营销计划本身也需要计划、实施、检查和处理，当然也需要反馈、分析和总结。这个循环过程一旦良性运作，计划工作也就距离其有效性越来越近了。(见图1)
PDCA循环又叫戴明环，P(Plan)表示计划、D(Do)表示执行、C(Cbeck)表示检查、A(Action)表示处理。这是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它的整个过程就是按照PDCA循环周而复始的运转。
有很多企业在做计划工作时，C和A环节往往是缺失的，就像一个指挥官下了一道命令之后，就再也不管了，或者出现了偏差也不深究，这样
的计划工作就不可能得到良好的贯彻和实施，也就不可能产生实效。
二、有效评估：遵循6个原则
实际上，与有效营销计划相关的不仅仅是关注管理机制，还要做好计划方案本身的评估。因为这些评估要点，也是制定营销计划需要遵循的原则，更是保证营销计划有效的关键因素。
原则一：重点突出而清晰。计划方案必须重点突出、主线清晰。比如，公司2007年的主要战略是扩张，那么营销计划的主题就应该是“如何做大”，并围绕这个主题来编制一套详细的计划方案。其中，由于投入和销量(或者销售收入)的增加是2007年的主要工作，那么投资计划和销售计划就是2007年计划工作的重点。如果公司的主要战略是巩固和提升，那么其计划主体就是“如何做强”，而2007年的重点工作或计划的主线就是在管理、效益和竞争等方面做好布局，或者说要做好品牌力、组织力、文化力、管理力、产品力等方面的提升，当然也包括渠道力、终端力、传播力等方面在质量上的提升，并且确保效益和竞争力的提高。另外，在编制具体预算时，还需要将资源集中到与管理和竞争能力增强有关的各项工作中。
原则二：规定具体而明确。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应，事先对目标的工作量、完成日期、责任人和资源都是具体而明确的。这样，才能让执行者心中有数，才能清楚怎样把工作做好。另外，还要注意时间要求的全局性和衔接性，否则就会造成各项计划之间虽然都有时间限制，但各不搭界。
原则三：具有可考核性。必须准确地告诉执行者，具体的工作怎么检查和考核，特别是对最终的结果要能准确地衡量和考核。这样，执行人才会有压力，才会注重过程的管理和对结果的现实预期。
原则四：具有可施行性。即目标在现实条件下是可行的，经过努力是可以达成的。因此，计划方案不仅要切合实际，还要有一定的动态性和灵活性，即根据市场变化和计划执行情况做适当的调整。但通常来说，计划是不能做重大调整或随意调整的，否则计划的权威性就会受到伤害。因此，每次调整计划一定要做充分的沟通和协调，并再次做好正式和推行动员的工作，这样，计划的连续性才能得到保证。
原则五统一与平衡兼得。即计划方案要被计划执行人所接受，并且是执行人发自内心的认同和接受。同时，还要保持上下级和全体员工在思想、认识和行动上的统一和平衡。实际上，有重点就有非重点，对非重点的部门、项目、指标等也要注意保持相对的平衡性，否则他们就很可能成为计划方案的短板。
原则六：激励与约束兼顾。计划虽然对很多人来说是一种约束和压力，但是，好的计划更要具有强烈的激励性和挑战性。这样，才能让执行者斗志昂扬，真正与计划浑然一体，并充分发挥出潜力。
总之，计划工作是系统性和实战性很强的工作，没有全员的参与，没有周密的研讨和不辞劳苦的工作，就不可能做出一个好的营销计划。当然，正如“功夫在诗外”一样，要做到计划工作的有效性，很多工作不是大家看得到的书面形式的计划方案。而需要在计划方案前做好调查研究，也需要在制定计划方案的过程中，全员参与式的反复碰撞和推敲，更需要计划制定出来后，具有强有力的执行、监察、反馈和调整，以及类似PDCA这样不断向上循环的过程。只要将这些工作都做好了，营销计划的有效问题才能得到根本解决。
目标达成 双剑合璧
吴洪刚
【编辑语】有一个苏格兰谚语说：“对于一个没有方向的船，任何方向的风都是逆风。”对于营销计划而言，方向(目标)重于泰山，目标达成亦重于泰山。如果计划目标总无法达成，其命运便是“各领风骚三五年”。那么，如何保证目标顺利而准确的达成呢?下面，请看――
在很多企业，年初制定计划时轰轰烈烈，到头来却草草收场，落得虎头蛇尾的结局。这是因为，在企业的实际经营过程中，出现了营销计划无法有效执行、营销目标无法完成的情况。这样，企业必然是越走越沉重，越攀登越艰难。那么，如何保证计划目标不成为“纸上谈兵”呢？
一、策略的保障
实际上，判断一个营销计划的好坏是以什么为标准呢？其最重要的标准就是实现营销目标的策略保证是什么，而这一点在做计划时，恰恰被许多企业忽视了。于是，计划就成为一堆数字的排列。比如，上海区域2000万元的销售计划，你改为3000万元也可以，反正都是猜测。没有策略保障的计划无疑于“空中楼阁”。这也正是大多营销计划流于形式的根本原因。
什么是策略保障呢？当你确立销售目标后，如何保障销售目标的达成呢？这里至少需要下面4个重要的策略进行支持：
1，销售渠道建设的保障。比如，当你制定北京区域增长2000万元销售收入时，首先要考虑的是这2000万元从何而来。而渠道的建设，特别是终端网点的数量与质量的提升，是实现销售目标的最基本保障。你不能只拿着一个目标任务书，然后没有任何渠道开发与管理措施，就梦想着到年终达到目标，还拿到奖金。
2，产品线与价格策略的保障。产品线与价格是制约销售目标的重要因素。要实现销售目标，除了在渠道网点上下工夫外，最基本的一点就是，企业的产品线和价格策略要足够支持销售目标的实现。
3，品牌与市场推广的保障。要实现销售的增长，就必须有相应的品牌推广预算与市场推广措施进行保障。试图以最小的预算，通过非凡的点子来创造奇迹的企业，往往会一败涂地。实际上，品牌与推广的预算是实现销售目标的基本保障之一。
4，营销组织与团队的保障。最关键的，也是最难的就是营销团队的建设。当你制定了增长2000万元的销售额，而舍不得多招一个业务代表，就是天才也难以完成目标。销售人员数量对销售目标的保证也是一个基础。在这个基础上，更重要的是业务团队的凝聚力和业务能力。这一切，需要有效的领导与管理者才能实现，指望一个没有凝聚力的销售老总来实现整体企业的销售目标是不现实的。
二、方法的保障
营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确的做事”。其实，一些科学的方法应用就是帮助你行使“正确的做事”。
1，鱼刺图目标分解法。鱼刺图是由管理大师石川馨先生发明的，故又名石川图(见图1)。实际上，鱼刺图目标分解法也是进行营销目标分解的一种方法。其原理就是：针对营销目标寻找关键成功因素(KSF)，继而确定公司级关键绩效指标(KPI)，再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持营销目标的实现。在层层分解中，保证目标制定的有效和执行的实效。
实际上，可以应用的营销工具还有很多，在此仅举一例，其目的就是想
告诉大家，在目标的制定、分解和执行等环节中，要多使用科学的工具、方法，从而使其在开始就是科学而有效的。
2，销售预测模型。事实上，销售预测是制定目标工作的开始，也是保障销售目标完成的关键。在这方面，也需要应用科学的方法，以此保证其准确而科学。一般情况下，销售预测的模式
在这个销售预测模型中，需要注意的是：在对公司销售潜力的预测中，需要对影响公司市场占有率的各种因素进行评估，还需要对消费者的偏好进行分析。只有在正确评估公司销售潜力的情况下，才能做出较正确的销售预测。另外，在初步的销售预测出来后，还要充分考虑销售人员的意见、经销商的意见、经理人员的意见、过去的实绩等因素。
过程管理 “三一两上”
林 彬
【编辑语】“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。”这是“大象”型企业的成功箴言。对于年度计划而言，这不仅仅是表面的为执行而执行，而是一个沟通、协调的管理过程。实际上，如何保障制定计划过程的不走样、不脱离实际呢?下面，请看――
据国内一项调查表明，国内企业的营销计划目标的实现比率不足40％。在理论上，计划目标不能实现有两种原因：一是决策层的经营管理目标合理，但经营层的执行不力，致使目标落空：二是经营计划目标本身脱离企业的实际环境，经营层和员工竭尽全力也无法实现经营计划目标。如何避免这样的问题呢？
在实际管理中，计划目标的确定和分解是其管理工作的起点。按照现代企业制度的要求，计划目标的确定，从根本上说是决策层和经营者利益相互协调的过程。事实上，年度计划的编制过程也是企业决策层和经营层的一次沟通过程，经营层参与经营计划的编制，可以使决策层了解经营层的需求与意见，经营层也可体会到决策层的期望与态度。决策层和经营层双方相互沟通以达成共识，可以减少未来执行的很多障碍。因此，制定科学而合理的年度计划需要经历“三下两上”的过程。“下”指年度经营计划的命令从决策层自上而下传达贯彻，“上”指经营层的意见从下往上反馈。(见图1)
第一“下”：决策层确定总体目标，下发经营层
在开始编制下一个年度计划前，决策层通常会对企业的整体战略目标和上一年度目标完成情况进行回顾，这是制定总体目标的基础。在回顾上一年度目标完成情况的基础上，对下一年度的市场情况进行分析和展望，提出下一年度计划的总体目标，包括总体销售收入目标、总体利润目标及对各业务单元和职能部门的宏观要求等。计划管理部门按照决策层提出的总体目标要求对目标进行分解，并对各业务单元和职能部门目标提出要求，颁发和编制年度经营计划的通知，作为企业编制年度计划的起点。
第一“上”：经营层编制年度主要经营指标，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到计划管理部门年度计划的编制通知后，按照通知中的目标或要求，根据实际情况制订出本单元年度主要管理指标。各业务单元的经营指标应包括销售收入、利润、市场指标等。各管理部门需要制定与总体目标相对应的各项管理目标，并将主要经营管理目标上报至计划管理部门。
第二“下”：决策层提出计划目标调整要求，下发经营层
计划管理部门汇总各业务单元和管理部门的计划目标，并把汇总结果与总体目标要求进行分析和比较，然后把汇总后的各业务单元和管理部门的经营管理目标上报决策层，决策层组织相关人员对各业务单元和管理部门的经营管理目标进行审议，并根据企业经营总体目标提出相应的目标调整要求，同时提出年度计划编制的原则。计划管理部门对目标调整要求和经营计划编制原则进行进一步细化，并把细化后的目标调整要求和原则下发到经营层的各业务单元和管理部门。
第二“上”：经营层编制年度经营计划，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到调整过的经营管理目标后，根据年度计划编制基本原则，组织编制本单元的年度计划，包括各项计划目标、计划目标的依据、实现计划目标的保障措施等，在内容和格式上要满足企业统一要求。各业务单元和管理部门将编制完毕的本单元年度经营计划，上报计划管理部门，计划管理部门负责对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行初步的审核，审核不通过则要求相关业务单元和管理部门组织修订，修订后重新上报至计划管理部门。
第三“下”：决策层审批年度经营计划，下发经营层
计划管理部门对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行汇总，并在此基础之上形成企业整体年度经营计划，并提交企业决策层进行审议，决策层通过各种形式对企业年度经营计划进行多方论证，并提交最高决策层进行审批。计划管理部门把决策层审批通过意见形成企业年度经营计划定案，然后下发到经营层各业务单元和管理部门。企业各业务单元和管理部门根据年度经营计划开展各项经营管理工作。
有计划可以离目标更近
企业的失败通常由两种原因导致一是战略目标制定错误，二是执行不力。实际上，企业间的竞争最终都要归结为执行力的竞争。没有执行力，就没有竞争力。在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。有关调查表明：企业成功的20％来自于好的战略目标，60％来自于对战略的执行力。年度经营计划是执行战略的基本手段，编制年度经营计划，就好比航海排定航程。缺少年度经营计划，企业就好比大海中的船只缺乏航程而任意漂流，可能无法达到希望的目的：而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成所有的目标，但可以离目标更近。由此可见，其制定过程的重要性。
经营计划方案篇5
关键词：经营；计划；编制
中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-02
经营计划在企业管理中扮演首要职能，发挥了积极作用，经营计划编制是否科学合理，对企业经济运行至关重要。
一、计划职能
（一）在管理中的地位
企业管理职能是由计划、组织、领导、控制四个职能所构建，而计划职能是管理的首要职能。它是指管理者依据组织宗旨，确定组织目标，拟定和抉择实现目标的行动方案，并付诸实施的全过程。它包括对组织内部环境和外部环境进行调查研究、预测，在此基础上进行决策，确定组织目标，制定实现目标的计划、执行计划和监督检查计划执行情况。计划职能的核心是决策，它与其他三个职能有着密切联系。管理者围绕着计划规定的目标，去实施组织职能、领导职能和控制职能，以保证实现预定的目标。
（二）计划职能的含义
计划职能有广义和狭义之分。此处仅涉及狭义的计划职能，指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。本文重点探讨制造业经营计划的编制。
（三）经营计划的作用
1.是管理者指挥的依据。
2.是降低风险、掌握主动的手段。
3.是合理配置资源、减少浪费、提高效益的方法。
4.是管理者进行控制的基础。
二、经营计划的内容、类型和指标
（一）内容
计划通常是用数据加文字说明编制的一种书面文件。一般地，一项完整的计划，通常包括以下六个方面的内容：
做什么？目标与内容。2010年度企业经营计划内容以利润、销售、生产为主，明确了目标。
为什么做？原因。因为企业要成功上市，必须要具备一定利润水平、达到一定的产销规模。
谁去做？人员。何地做？地点。何时做？时间。怎样做？方式、手段。如：由营销系统人员在一年内，在分管区域内，针对不同需求，采用相应的营销手段，实施营销计划。由生产系统人员按照合同订单要求，采取外协加工、企业自制、总装验收，完成订单按期交付。
（二）类型（按计划的内容分类）
1.综合性计划：
是指对组织活动所作出的整体安排。在较长时期内执行的战略计划一般是综合计划，短期计划中也有综合性的，如企业编制的2010年度综合经营计划。
2.专业性计划：
是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合计划某一方面内容的细化，如我企业的销售、生产、物资供应、产品研发、人力资源、培训、能源安全、技术改造、财务计划等。它们与综合计划是局部与整体的关系。
（三）指标
指标设置要科学、全面，企业可从5大方面设置计划指标体系：收益类指标、经营与风险类指标、效率类指标、企业发展能力类指标、企业规模类指标及其他。
指标，是综合反映企业经济数量特征的概念和数字计划。指标是用数字表示的、计划期内组织在各个方面预期所要达到的水平。一个完整的计划指标通常是由指标名称和指标数值、计量单位组成的，每一项计划指标都有其特定的内容和意义。
1.按计划指标的性质划分，可分为数量指标和质量指标两大类
数量指标如：货款回收额、主营业务收入、实现利润、主要产品产值、交直流电机总产量、订货量、工业增加值、从业人员人均收入、应收账款期末余额、期末库存等10大指标。
质量指标如：净资产利润率、成本费用利润率、人均利润额、工资利润率、产品产销率、资产负债率、期间费用占收入比例、生产订单完成率、采购计划完成率、成品装配试验一次合格率、产品质量损失率、销售毛利率、货款回收率、产成品存货周转率、生产工人占从业人员比例、全员劳动生产率（产值）、万元产值综合能耗、流动资产周转率、销售增长率、生产增长率、利润增长率、主要设备完好率、主要设备利用率、计量器具周检合格率、工业增加值率、人均收入增长率、价格比（含税口径）、万元产值工资含量、从业人员人均收入等29项指标。
2.按计划指标的表现形式，可分为实物指标和价值指标
实物指标如：交直流电机总产量、订货量等。
价值指标如：货款回收额、销售收入、实现利润、主要产品产值、工业增加值、应收账款期末余额、期末库存等。
三、计划编制的原则和程序
（一）计划编制的原则：
编制计划力求做到：由外及里、由里及外、自上而下、自下而上、上下成线、左右成网、层层分解、分级管理，全面控制。编制计划时，我们坚持从实际出发、分析外部机会与威胁，内部优势与劣势，采用波士顿矩阵进行产品战略选择。考虑各个专业计划之间、及与综合计划的整体关系，对计划留有余地，同时编制备用计划，通过专题会议，听取各方意见，不断修订完善。体现科学性、系统性、灵活性原则、群众性的计划编制原则。
（二）计划编制的程序
1.对环境进行调查研究和预测
通过调查了解国家宏观经济形势、电机行业中观发展、企业微观经济运行情况，对内外环境研究和预测，找到企业发展机会、主动规避风险。我们把中小型电机行业重点企业的年度经济数据进行认真分析，理清竞争对手，利用企业管理软件用友-U8平台，导出销售统计明细表，熟练应用Microsoft EXCEL，对企业历年各产品销售、盈利、生产情况，按时间、按客户、按产品分类汇总整理，掌握了大量一手统计资料，并与当年计划比对，建作为编制计划的参照标准。
2.确定目标和分解目标
在确定了企业目标，诸如销售收入、回款、期间费用、生产成本、制造费用等指标。并对指标予以分解，销售收入、回款目标按照销售区域，按产品分解到每个销售单元。期间费用、生产成本、制造费用按照费用明细科目，分解到相应费用发生的部室、分厂。
3.拟定可供选择的方案
确定了目标，拟定可行性方案，采用数学与统计方法，借助计算机，拟定三套方案，把精力集中在最有希望方案的分析上。每套方案由总表统揽、分表支持，建立关联、链接关系。计划编制，借助了Excel中的许多函数诸如SUMIF、VLOOKUP等，同时对单元格要灵活使用“相对”“绝对”引用，掌握EXCEL基本操作技巧显得非常重要。
4.评价各种备选方案
（1）分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达成目标的因素。诸如销售扩张与市场容量、利润与产品结构限制等。
（2）全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做全面的衡量。增加利润是通过扩大销售、扩大产能来增加利润？是增加高利产品、压缩费用？可能给企业带来哪些损失，如应收款加大、库存增加等。
（3）要用总体的效益观点来衡量方案。如：销售、生产以企业最终利润目标为中心，销售费用、采购成本务必局部服从大局。
5.选择方案
我企业通常综合运用经验与建立数据模型分析，经过两次办公会讨论后，做出选择方案。
6.拟定支持计划
为支持综合计划，企业由各部室、分厂拟定了各专业计划。如销售费用、管理费用、财务费用、制造费用计划、现金流量计划等。
7.计划的实施与反馈
经营计划的编制完成后，经企业总经理批准，实施控制与反馈。
四、常用的计划方法
计划工作与其他管理工作一样必须强调效率。提高计划工作效率的最好办法就是采用科学的计划方法。
（一）综合平衡法
综合平衡法就是企业根据客观规律的要求，以实现计划目标，做到计划期的有关方面或有关指标之间的比例适当，相互衔接，彼此协调，利用平衡表的形式，经过反复平衡分析计算来确定计划指标。平衡的内容主要有：生产任务与能力之间的平衡；任务与劳动力之间的平衡；任务与物资供应之间的平衡；任务与成本、财务之间的平衡。其他还有生产与生产技术准备、生产与销售等方面的平衡、销售规模与销售结构的平衡。通过平衡，可以充分挖掘企业在人力、物力和财力等方面的潜力，保证计划的实现，以取得最大的经济效益。
（二）比例法
比例法又称间接法，它是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标。例如销售毛利率、全员劳动生产率、期间费用比率等。
运用比例法来确定计划指标，关键是要通过长期的分析研究，正确掌握相关量之间的比例关系。因为这种比例关系的正确性，对计划指标的正确性起着决定性的影响。同时，还要充分考虑到计划期内生产技术组织条件可能发生的变化，并根据条件变化的影响，对计算结果做必要的修正，使之更加符合实际。
（三）定额法
定额法就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。这种方法广泛应用于我企业的生产、劳动、物资、成本及财务等计划的编制。
（四）滚动计划法
远近结合、近细远粗、逐季滚动。我企业在把年度计划分解成季度计划通常采用此法。
（五）应急计划法
近年来，客观情况发生过重大变化，为适应企业外部环境和企业内部变动，我们也采用了备用计划（或调整计划）。
参考文献：
[1]暴丽艳，藏有良.管理学原理（第2版）[M].清华大学出版社，2012.
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[4]周百川.实用统计21法[M].四川人民出版社，2001.
经营计划方案篇6
花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业。
战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走。
战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生。
高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行。
资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达成战略目标。
于是，很多企业寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，并且在落实绩效责任和传递压力上取得了成效，但对战略有效执行的推动离期望仍有很大的距离。在这种情况下，企业绩效管理（Business Performance Management）越来越受到企业的关注。
著名研究机构Gartner Group认为，想要超过产业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。这里所指的企业绩效管理既是一种思想、体系和方法，也是包括BPM软件的系统解决方案。提供BPM软件及解决方案的主流供应商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，国内管理软件供应商用友、金蝶也推出了自己的BPM产品。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长。
BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效管理系统，但是越来越多的企业正在准备实施企业绩效管理。可以预计，企业绩效管理也将在中国企业掀起新一轮应用热潮。
什么是企业绩效管理（BPM）？
BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）作了如下定义：
BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要；
BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）；
核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、反映组织战略的KPIs的监控。
由此可见，企业绩效管理（BPM）是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段。
企业绩效管理（BPM）与人力资源层面的绩效管理有何区别？
人力资源层面的绩效管理关注上下级之间围绕绩效目标的互动过程，包括绩效计划、绩效辅导、评价、回报等，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但因其落脚点是在人身上，是为了更好地评价、激励和使用人，因此，绩效管理更关注一些个体或团队的行为和目标，弱化了对企业整体绩效的把握；再加上该项职能一般由人力资源部门负责，而中国的大部分企业并没有赋予人力资源部门评估企业经营绩效的职能。因此，企业缺乏从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作，而这些正是BPM所关注的问题。
企业绩效管理（BPM）有何特点？
BPM最关键的两个特征是集成和闭环。
所谓集成，就是把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来。企业在经营计划制定过程中，需要完成战略规划审视或调整、销售预测及财务模拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作，涉及到很多复杂的模型、运算和测算。如果没有相应的管理流程和系统的支持，这一过程往往既费时且耗力，而且形成的经营计划和预算存在准确性差、漏洞多、缺乏可操作性、协调不足等问题。而BPM不仅可以通过集成经营计划和预算过程中的各项活动提高计划和预算的质量，而且可以加速这一过程。
相对于计划和预算的制定，BPM的集成性对经营计划和预算执行的帮助更大。各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同代表了绝大多数企业的经营现实，如市场部门不了解产品开发的进度，以致没有及时准备新产品的试销，而研发部门不能及时得到客户需求变化的信息，还按照几个月前定义的客户需求来开发产品。另一个突出问题是，业务管理、人力资源管理和财务管理脱节严重，造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。BPM通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。
所谓闭环，可以理解为“计划―统计―审计”的闭环。这里的审计实际上就是经营分析，发现问题并提出纠正措施。很多企业计划做得不错，但统计工作很薄弱，而审计（特指上述闭环中的审计）工作则更为薄弱甚至缺失。BPM的六个环节（目标设立―经营模型―经营计划及预算―KPI及监控―经营分析―报表报告）正是按照“计划―统计―审计”的闭环思想来构建的。
企业绩效管理（BPM）主要为谁服务？
BPM的服务对象首先是企业的高层，如CEO/总经理、CFO、VP等。在日常的经营管理过程中，高层苦于没有全面、深入和及时的信息，对企业的经营状况只能停留在“雾里看花”的状态，决策缺乏信息和事实依据。出现了经营问题，找不到问题的根源，那么下达的指令和解决措施就只能停留在表面，抓不到问题的实质。通过有效实施BPM，企业高层就可以摆脱这种尴尬的局面。他们可以透过报表报告中的信息做出科学的决策，可以借助经营“仪表盘”随时了解公司的经营状况，可以通过BPM强大的经营分析功能深入问题的根源，提出针对性的解决方案。
各直线部门的主管通过BPM的支持可以得心应手地管理自己的业务。比如当销售部门经理发现销售额下滑时，他可以立即通过BPM了解到这一情况，并进行展开和追踪分析。他可以按照产品维度或者区域维度展开分析，也可以按照关键驱动因素（如新客户增长量）来进行分析。总之，BPM可以帮助他尽快找到问题的根源，采取及时的措施来解决问题。同样，研发部门的主管可以透过BPM了解新产品的销售情况和老产品的赢利情况，依此指导产品组合管理，辅助老产品的淘汰决策。产品经理或者开发项目经理为了使产品获得成功，也需要从BPM中了解运营中的数据，如制造数据、销售预测、试销数据，他把这些数据收集起来，制定模型，设计各种场景，用于指导定价、促销等方面的决策。
经营管理、财务、人力资源等职能管理部门也是BPM的重要用户。平时最困惑这些职能管理部门的事情莫过于对业务部门的运作情况缺乏了解和理解，在信息不对称的局面下，管理工作相当被动。而BPM给职能部门提供了变被动为主动的机会，在BPM的支持下，他们可以真正地参与到企业经营管理活动中去，监控公司业务良好运行，帮助直线经理解决问题。
经营计划方案篇7
考试大纲是针对某一门课程制定的，用以规定该门课程考试的方法、内容要求、考试题型及试卷结构的一种指导性和规约性文件。考试大纲应在该课程开设之前制定完毕，在该课程的学习过程中通过特定的渠道向学生。
考试大纲是规范考试方法和内容的重要教育文书，它的作用体现在三个方面。第一，它是教育管理部门对考试进行有效管理的手段。考试大纲一经管理部门批准，就具有法规的性质，不得任意更改和违反。第二，它是教师命题的基本依据。在什么范围内命题，命题的难度有多大，包括那些题型，各种题类所占的分数比例等，大纲中都有明确的规定，教师命题必须按大纲的规定执行。第三，它是学生考前复习的指南。一门课程的内容浩如烟海，复习必须有一个重点范围，否则很难抓住要点，有了考试大纲，学生复习就避免了盲目性。
（二）考试大纲的特点
1.法规性
考试往往是决定人生道路的大事，必须做到科学、准确、公正，不可轻视，它需要法规予以规范。可以说，考试大纲就是考试的法规，如果没有它的约束，考试很可能出现随意化的情况，例如考试内容选择不当，考试难度把握不准，考试结构搭配有误等等。而考试大纲一旦颁布实施，就会对该门课程的考试起到长期的约束和指导作用。
2.指要性
考试大纲并不是教学大纲的重复，更不能照搬教材内容。它是根据教学大纲对学习目标和学习内容提出的要求，专门针对该门课的考试制定的指要性文件。考试方法、试题类型、试卷结构等，自然无需多话，三言两语便可说清。但有关考试的内容要点的提示，却涉及广泛，必须在详略上准确把握。原则上，只点出重点掌握哪些问题，一般掌握哪些问题，了解哪些问题即可，这就是所谓的指要性。
3.科学性
科学性体现在考试内容、考试形式两个方面。首先对考试内容的规定要科学，重点章节、重点内容把握要精准。其次对考试形式的规定要科学，采用哪些题型，主观性命题和客观性命题各占多大比例，试卷结构如何安排，都必须建立在科学的根据之上。
（三）考试大纲的写作
1.标题
一般由专业名称（或年级名称）、课程名称、文体名称三部分构成标题。
2.正文
第一部分是考试方法和考试时间。具体包括考试是开卷还是闭卷，是笔试还是面试等。考试时间以分钟或小时为单位。
第二部分是考试的基本要求。概括写出要求学生了解本课程基本概念，系统掌握本课程的理论和方法，具有利用所学的本课程的知识分析问题和解决问题的能力等。
第三部分是考试内容和要求。这部分最为重要，篇幅也最长。要把课程主要内容分为若干单元，分别予以表达。就一个单元内部而言，要点出重点掌握哪些要点，一般掌握哪些问题。
第四部分是考试题型和试卷结构。题型常见的有填空题、选择题、判断题、解词题、简答题、分析题、论述题、证明题、计算题等，针对本课程特点选择若干类型。试卷结构是指各类题型所占的分数比例，用百分比加以表述。
3.颁布大纲的单位署名
颁布大纲的单位署名，可在标题之下居中，也可在正文之下偏右。
【 例 文 】
企业管理专业《管理学》考试大纲
一、考试方法和考试时间
管理学考试为笔试，考试时间为2小时。
二、考试的基本要求
要求学生了解管理学的基本概念，系统掌握管理学的理论和方法，具有利用所学的管理学知识分析问题和解决问题的能力。
三、考试内容与要求
1.企业与管理
重点掌握：组织及其要素、管理的概念及一般特征、企业管理的性质、系统理论的若干启示。
一般掌握：企业及其特征、企业管理的内容、系统的特征。
了解内容：系统及其类型、系统的结构的功能、改革中的社会主义工业企业。
2.管理理论的历史演变
重点掌握：泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、梅奥的结论与人际关系学说、决策理论学派、权变理论学派、管理科学学派。
一般掌握：韦伯的科层组织理论、从人际关系学说到行为科学、社会系统学派、系统管理学派、经验主义学派、对现代管理理论的思考。
了解内容：照明经验、梅奥的参与与继电器试验、访谈计划、绕线试验与非正式组织、工厂制度早期的管理思想。
3.经营条件研究
一般掌握：经营环境研究的必要性、内部条件分析的必要性、经营条件研究的作用、经营环境研究、内部条件分析、市场研究。
了解内容：经营条件研究的程序、市场调查、市场预测。
4.经营决策理论
重点掌握：经营决策的本质和内容、经营决策的特征、经营决策的制约因素。
一般掌握：确定经营方向的分析方法、研究现状判断改变的必要性、明确企业目标、经营方案的拟定、经营方案的比较和选择。
了解内容：决策方案经济效果的评价方法。
5.经营决策实务
一般掌握：产品决策的任务、产品竞争战略、产品决策的分析方法、技术改造的内容、价格决策、促销决策、分销决策、财务决策的地位和内容、筹资决策、投资决策。
了解内容：技术改造项目的评价技术。
6.经营计划
重点掌握：计划管理的作用、计划管理的原则、长期经营计划的作用、年度经营计划的编制、计划的执行和调整。
一般掌握：经营计划的特点、长期经营计划的主要内容、长期经营计划的编制、年度经营计划的内容、年度经营计划的指标体系。
7.组织结构
设计重点掌握：管理幅度管理层次与组织结构的基本形态、影响管理幅度的因素、组织设计的任务、组织设计的依据、组织设计的原则、职能部门化、产品部门化、权力的性质与特征、组织中的集权倾向、分权及其实现途径。
一般掌握：区域部门化、综合标准与矩阵组织、集权与分权的相对性、个人活动与集体活动。
8.人员配备
重点掌握：人员配备的任务、人员配备的原则、管理人员的来源、管理人员选聘的标准、管理人员考评的目的和作用、管理人员考评的内容、管理人员培训的目标、管理人员培训方法。
一般掌握：管理人员考评的工作程序和方法、培训与管理队伍的稳定、管理人员的选聘程序和方法、管理人员需要量的确定、人员配备的工作内容和程序。
9.组织力量的整合
重点掌握：非正式组织的影响、有效利用非正式组织、直线和参谋及相互关系、运用委员会的理由、委员会的局限性、提高委员会的工作效率。
一般掌握：正式组织的活动与非正式组织的产生、直线与参谋的矛盾、正确发挥参谋作用。
………
四、考试题型与试卷结构
经营计划方案篇8
关键词: 企业 全面预算 管理 机制
一、全面预算管理的相关概念
1.全面预算管理的定义
全面预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称,全面预算管理通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置,实现企业目标、提高生产效率。全面预算管理具有全面性、全员性、全程性、目标性、指令性等特点。
2.全面预算管理的职能
根据全面预算管理的概念,全面预算管理具有规划、整合、控制等职能,(1)规划职能,对企业未来的预测是通过预算来落实的,预测的过程也是对企业进行规划的过程,预算的编制使企业规划转变为企业计划;(2)整合职能,整合是指将企业下属的各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业的总体目标而运行;(3)控制职能,全面预算管理的控制职能贯穿于企业生产经营的全过程,预算编制是一种事前控制,预算的执行是一种事中控制,预算的差异分析和考评则是一种事后控制。
二、我国企业全面预算管理存在的问题
1.对全面预算认识不够清楚
全面预算管理适应市场经济环境而建立起一种现代企业管理模式,与传统计划经济下的计划有本质差别。但是,首先,我国许多大中型企业在编制预算时侧重生产,甚至出现在编制预算时销售部门都不够参与,这样的预算很难在实践中有较强执行力度;其次,把全面预算简单地理解为财务预算,其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。
2.预算编制方法不到位
在西方国家,全面预算根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法,这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。根据资料显示我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法,这些原因大致有以下因素所致:首先,可以简单地以历史数据为基础作相应的加减;其次,在预算编制程序方面,绝大多数企业还是采取从上至下的方式,因缺乏民主性,容易引起会计信息失真,利润虚假等不良后果。
3.预算执行力度不强
为了使全面预算管理工作有条不紊的进行,一般应在企业内部建设一个预算管理委员会,负责全面预算管理工作的编制、控制、协调和指导,而在我国大多数企业中,缺少预算管理委员会,使预算在执行过程中作用不大,尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,这种分析最多只能起来事后评价的作用,事中、事前控制作用相对来讲比较差,而对预算的实时控制,在中国现在的大中型企业几乎很少做到。
三、某企业集团实施全面预算管理的实践
1.集团经营预算的制定
集团在下达2010年的经营计划之后,要求各业务部门审报各自的2010年的预算,为了提高预算的编制的科学性,企业预算从申报、审核到审批需经过预算制定小组与各业务部门的多次沟通,其基本程序是:第一步:各业务部门根据企业发展战略的要求,制定企业的生产经营计划。第二步:经营计划的评审,专家小组就各部门提出的经营计划审核其必要性,凡不符合基本要求的生产经营计划书一律重编。第三步:预算资金安排与平衡,根据经营计划,必然得出相关的资金收入与需求情况。预算制定小组,通过资金申报情况按资金项目性质编制资金汇总表。对相关资金使用与需求之间的差额提出相应的财务解决方案。第四步:预算上报与批准及下达,12月中旬预算制定小组,应将在经审核后的经营计划基础上所形成的财务预算草案报告提交集团公司预算管理委员会,预算管理委员会将预算草案提交董事会并由股东大会讨论批准。
2.全面预算管理组织机构的设置
集团设立了专司预算管理的专门委员会:预算管理委员会,预算管理委员会下设预算制定小组与预算执行控制小组。(1)预算管理委员会,预算管理委员会是集团公司内涉及预算事项的最高权力机构与决策机构,它与战略管理委员会、薪酬管理委员会、审计管理委员会等共同构成董事会的专门委员会。(2)预算制定小组,预算制定小组的主要工作职责是:第一,对各职能部门、分公司所审报的经营计划的必要性、可能性与合理性进行审核;第二,对各职能部门审报的资金要求进行初步审核,负责集团公司的预算平衡。(3)预算执行控制小组,负责监督集团预算方案的实施,其主要工作职责是:第一,定期分析各职能部门及子公司预算执行情况,就实际与预算的差异进行分析,在确保预算在各部门的严格执行的基础上,诊断企业经济运行健康情况,并及时向有关责任部门报告;第二,根据实际情况对需调整企业预算的情况提出意见,并按相关预算调整程序上报预算管理委员会。
3.集团经营预算的执行与控制
集团为了确保全面预算的有效执行,专设了一个预算执行控制小组,其成员主要由财务部、审计部、计划部等相关专业人员构成,其主要职责:一是检查各业务部门预算执行情况,对于不符合预算要求的开支,一律不得随意开支;二是收集有关已执行预算的业务部门的经济运行情况,以为第二年制定经营预算提供经济数据材料,以促进预算的持续改进;三是对业务部门因环境变化或其他原因导致所提出的预算调整方案进行审核并报董事会批准。一种有效的管理制度必然具有激励与约束双重功能,为确保预算管理有效性,集团对预算管理实施了全程的质量管理,即通过对预算制定、执行与调整全程实施评价制度,并根据评价结果兑现奖惩制度。
参考文献:
[1]张红芳,全面预算管理是公司财务治理的有效途径,《甘肃科技》,2010年第2期
